¿Por qué fallan los Programas de Compliance?

 

Formación y medición: El Yin y el Yang de un sistema de Compliance eficaz

 

Artículo desarrollado en conjunto entre Garberí Penal y Play Compliance

En marzo de 2018 la Harvard Business School Review publicó el artículo “Por qué fallan los programas de compliance y cómo arreglarlo” en el cual los autores Hui Chen y Eugene Soltes señalaron que desde hace más de 40 años, las empresas en Estados Unidos gastan mucho dinero en sus programas de Compliance pero todavía las fallas éticas en los negocios continúan.

Para ello, Hui Chen, abogada del Departamento de Justicia de los Estados Unidos elaboró un  listado de preguntas para evaluar un programa de compliance:

• ¿Qué entrenamiento han recibido los empleados que se desempeñan en funciones de control relevantes?

• ¿La compañía ofreció entrenamiento a medida para empleados de alto riesgo?

• ¿Se ha ofrecido en un lenguaje y forma apropiados para la audiencia a la que se dirige?

• ¿La empresa ha medido la efectividad de la formación?

Diseñar e implementar un programa de Compliance es fundamental para mitigar riesgos tanto legales como reputacionales. Pero este programa de Compliance no tiene ningún efecto si los directivos y empleados no lo conocen. Mucho peor, es que no conozcan sus efectos. 

Vayamos a un caso real. Somos una multinacional y nos hemos propuesto abrir una Mesa de Contratación para xx producto. Empieza el proceso de comparativa de proveedores, servicios, atención al cliente, etcétera., lo que nos lleva a analizar la página web de cada uno. 

Por un lado, una empresa, que en adelante llamaremos empresa “A”, tiene una página web donde se publicitan sus productos, datos de contacto y operativa general, entre otros aspectos. Por otro lado, la empresa, que en adelante llamaremos “B”, cuenta con una página web con “cultura de compliance”, es decir, se han creado apartados para añadir, por ejemplo, el organigrama de la empresa, la Política de Distribución de Dividendos, su Código Ético y Política Anticorrupción, y por supuesto, un Canal Ético abierto a trabajadores, proveedores y clientes, con el fin principal de conocer cualquier irregularidad que pueda tener lugar. Maravilloso ¿no? 

Pero vamos un poco más allá. En las redes sociales, esta empresa “B” ha emitido una gacetilla de prensa en el que comunica a la sociedad en general y a los terceros con quienes se vincula en particular, que la totalidad de la plantilla ha participado en una campaña global de formación en valores éticos, anticorrupción y conflictos de interés, generando comentarios positivos y “likes” a gran escala. 

Si queremos que los directivos y empleados de la compañía internalicen los valores y principios y tengan herramientas necesarias para tomar buenas decisiones, adquiere enorme importancia contar con un plan de formación y sensibilización en Compliance a medida de la compañía. 

La experiencia nos lleva al mismo punto de partida: ¿Cómo convencer a los empleados del valor que tiene el Programa de Compliance? ¿Cuál es el elemento diferenciador para que la formación tenga mayor efecto? La respuesta es clara: la formación tiene que ser inductiva y participativa. Práctica y dinámica. Divertida. Educando desde el ejemplo, desde casos reales y cotidianos. 

Pero, ¿cuál es el mejor método para lograrlo? Seguramente el que nos lleve a tener una “experiencia compliance” … y todos los caminos conducen a uno: el desarrollo de una estrategia de formación y sensibilización en los valores y políticas internas de la compañía. A su medida. Teniendo en cuenta el sector de actividad, la cantidad de trabajadores, ubicación geográfica de los mismos, el acceso o no a equipos informáticos. Pero hay más aspectos a tener en cuenta: la formación debe enfocarse en la política de compliance global de la empresa o en riesgos y políticas concretas como antritrust, blanqueo de capitales, conflictos de interés y anticorrupción, entre otros. 

El Compliance que no se mide, no existe 

Si la esencia del Compliance reside en transmitir los valores y la cultura de buen cumplimiento normativo a los miembros de la organización, lo que permite cerrar el ciclo y demostrar que los esfuerzos de la organización están rindiendo frutos, es poder medir la evolución del sistema en el tiempo.

Durante su paso por el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, Chen, que es una de los principales referentes en Compliance de nuestra era, contribuyó a la elaboración de parámetros para la evaluación de programas de Corporate Compliance. En otras palabras, métricas. 

Las métricas deben ir atadas a los objetivos de Compliance, y alimentar un ciclo de mejora continua que permita a la organización ir evolucionando positivamente hacia el cumplimiento en sus sistemas. Las preguntas que surgen de inmediato son:

¿Qué debe medirse?

Cada programa o sistema de Compliance es diferente, por lo cual la respuesta dependerá de la organización, de su tamaño, sus riesgos y sobre todo de sus objetivos. 

Si por ejemplo el objetivo de una organización es que su personal conozca y cumpla con el contenido de sus políticas comerciales, ¿basta con que la empresa las entregue o las publique en su página web? Posiblemente no; tendremos que valorar positivamente que sus políticas estén publicadas, pero si no se ha realizado una formación y no se ha medido en qué grado el personal ha asimilado el contenido de las políticas que le competen, no se están cumpliendo los objetivos. 

¿Cuándo debe medirse?

Cada vez que se mide un aspecto del programa o sistema de Compliance de la organización, se está haciendo una fotografía del momento. Con el paso del tiempo, la realidad puede ir cambiando y al igual que con las fotos, se harán cada vez más evidente las diferencias entre la situación actual y la anterior. 

Si por ejemplo transcurre un año desde nuestra última formación en prevención de la corrupción, es muy posible que en ese período haya habido cambios legislativos, cambios de personal, o se detecten nuevas prácticas que no se consideraron en la formación previa.  

Las métricas registran que se realizó una formación y puede que hasta haya registro del grado en que fue asimilada por el equipo, pero ¿está vigente todavía?

¿Quién debe hacer la medición?

La medición requiere imparcialidad, y por ello las grandes multinacionales confían en sus áreas de Auditoría Interna para evaluar la calidad de sus controles, o contratan a servicios de auditoría externa teniendo en cuenta el alto grado de especialidad que requiere la materia de Compliance. Otras empresas medianas y más pequeñas optan directamente por esta alternativa.

 Cuando el trabajo de medición se realiza por una consultora independiente, gana credibilidad todo el sistema.

Conclusiones

Volviendo al ejemplo del inicio, la pregunta es… ¿Existe alguna duda sobre cuál será la empresa elegida como proveedora? No hay ninguna fórmula mágica que garantice el éxito en una formación. Pero la experiencia nos lleva a definirla en cinco palabras: cultura, entrenamiento, incentivos, refuerzo y sanción, y de la suma de ello, lograr el mejor mix. 

Asimismo, el buen trabajo que se realice a nivel de formación para trasladar los objetivos de Compliance al personal, destacaría aún más cuando se realice una medición objetiva e imparcial de los avances del sistema y del grado en que ha permeado la formación. De esta manera, el ciclo de mejora continua estará siempre en evolución y su empresa tendrá documentado el progreso.

PLAY COMPLIANCE es la primera consultora especializada al 100% en sensibilización y formación en Compliance destinada a directivos y trabajadores en organizaciones que operan en múltiples jurisdicciones a través del diseño y elaboración de formaciones in company, como también mediante plataforma online de formación propia. 

GARBERÍ PENAL es un Despacho especializado en Derecho Penal Económico y Compliance Penal, que cuenta con un equipo de abogados y consultores que diseña, implementa y audita sistemas de gestión de Compliance Penal.

Para más información, puede contactar con Sandra Soler o Jimena Alguacil de PLAY COMPLIANCE; o con Alex Garberí o José Alejandro Cuevas de GARBERÍ PENAL.

 

Artículo desarrollado conjuntamente con: